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                      北京咨詢公司

                       

                      文 / 睿信致成 


                      1、基本概述

                      《卓越績效評價體系》作為目前國內企業經營質量獎項(各省長、市長質量獎)的主要評判標準,是美國波多里奇質量獎的評價體系為基礎,再由我國質量標準協會聯合眾多的優秀標桿企業和各專業領域專家結合我國企業的具體實際和問題,而編輯的企業整體經營質量評價體系。

                      這一體系主要聚焦的是企業的整體經營質量的評估,針對企業整體經營能力、水平和現狀的評價;不同于其他的質量評價體系,《卓越績效體系》利用評價條款搭建了一個“企業整體經營空間”,主要從領導、戰略、顧客和市場、資源、過程管理、測量分析與改進以及結果7個維度來組成這一空間。

                      2、比較概述

                      相比較于《卓越績效評價體系》,汽車行業的TS16949主要以汽車制造中的整車和零部件質量水平和表現為評價主線,進而評價質量水平以及保證質量的方法和流程是否符合行業要求;由美國質量與流程管理協會制定的制造業適用的APQC流程架構框架體系是采用經營價值鏈為主線,評價企業各個經營環節的流程的完整性和水平;通信行業經常采用的e-TOM運營管理框架體系,以顧客為頂層,以戰略、基本構架及產品、運營和企業管理為三個層面,逐層的分解整體經營價值鏈而形成的全面流程評價體系。相比較與上述(不限上述),卓越績效體系較為突出的是:首先卓越績效以整體經營為主線和導向;其次,卓越績效體系是以定位現有制度流程的實際和具體風險點和障礙點并有效改進完善為最終目標的一套評價體系。

                      3、內涵解讀

                      《卓越績效體系》聚焦的整體經營主要分為三個部分:穩定經營、持續經營和發展經營;其中穩定經營主要包含現有經營空間內的制度和流程,以及各個制度與流程之間是否可以保持協調一致、融合互補;持續經營主要包括企業在執行其經營活動以及維持現有的制度流程中所需要的資源的獲取和配置方式和效果,以及對上述制度流程和經營活動的過程管理以保證各個環節、制度和流程是以企業的使命、愿景和戰略目標為發展方向;發展經營主要包括企業根據評價上述兩個部分,進而改進、完善現有的制度流程并不斷挖掘新的經營內容和經營模式(這里的企業特指規模企業)。

                      3.1穩定經營

                      企業為實現穩定的經營,從頂層(高層管理、戰略經營、社會責任)設計開始到表面層(客戶端、企業邊界接觸的相關方等)的交互、服務標準、信息收集分析和競爭模式等都要有全面、完整、標準且適用的制度和流程。穩定的企業經營在一定程度上表明企業在整體的組織架構完整性、標準制度的覆蓋率以及流程框架的通暢性等層面都有較好的績效(特指企業經營、管理效果)表現;可以用兩條主線的融合來概括:1、縱向:從頂層到最接近終端客戶和相關方的表面層管理鏈條(末端管理、客戶經營、供應鏈管理、品牌建設、市場推廣等);2、橫向:以顧客期望和市場需求為主線的企業價值(材料供應、成品開發、生產運行、成品儲運、市場營銷和售后服務)經營鏈。需要說明的是在《卓越績效評價體系》中將企業的所有活動分為經營價值鏈和管理價值鏈,而在不是傳統價值鏈解讀中的基本增值鏈和輔助增值鏈;從這一基礎區別的角度看,《卓越績效》并不是完全以顧客和市場為主要和最終導向的,而是以企業整體經營績效為導向的;當然,顧客和市場是的反饋和評價是各項條款要點當中非常重要的評價標準和評價點。這一解讀進而反證了,《卓越績效》采用對企業整體經營水平和能力的評價,代替了單一主線(質量、品牌、產品或顧客)以及單一層面(客戶、經營或管理)的分析、評價和改善。除此之外,《卓越績效》還重點的強調了,上述制度流程和經營活動的相互協調一致性,也就是從管理層面來講,制度規劃的內容,可以通過關鍵流程框架來體現,而經營活動是嚴格按照對應的制度要求和流程框架運營的;從這個角度來講;這三方中,任何一方的變動甚至是改革,都會對另外兩方產生“聯動作用”(配合起始變動方進而被動或是主動進行適應性的調整);而卓越的表現是三方的配合和聯動是主動、自發、積極實現的(為達到這一效果,采用合適的信息化管理技術和手段是較為有效的途徑)。

                      3.2持續經營

                      企業的持續經營主要包含兩個層面的要求,首先要求企業有適用、充足并且穩定的資源供應。為實現這層面得要求,首先企業需要確定其需要的資源范圍、種類、質量和數量等方面的信息和數據。這些方面的確定,實際上是指在上一個環節“3.1穩定經營”中涉及的制度、流程和經營活動的具體內容中描述的相關資源,因此穩定經營和持續經營是相互作用,融合互補的關系?!蹲吭娇冃гu價體系》中明確了人力資源、財務資源、信息和知識資源、技術資源、基礎設施資源以及相關方資源6大資源種類;不同行業不同企業,在實際的經營管理以及戰略規劃中對資源種類和需求力度是不同的,甚至有多于這6點的資源對企業的持續經營也是非常重要的,需要具體情況具體說明。

                      第二個層面就是對制度流程和經營活動的過程管理,從識別關鍵過程(制度流程和經營活動)、改進關鍵過程到關鍵過程實施貫徹的監督、評價和改進等,都是保證過程持續運行,企業持續經營的核心環節。

                      3.3發展經營

                      發展是通過識別(關鍵)矛盾,并解決(關鍵)矛盾進而實現的;與此相同,企業想要在現有經營水平和能力的基礎上有所提高和發展,就需要持續、循環和創造性地測量、分析并改進完善現有的制度、流程、經營管理模式(3.1及3.2)。為實現這一環節的要求,首先企業應該明確關鍵的評價點(績效指標點),關鍵評價點識別和確定需要參照戰略目標以及操作實際。在此基礎上,企業需要持續的保證這一評價機制的長期、有效的運行;更重要的是要,企業要制定相關的制度流程以及企業文化氛圍,來保證評價分析的結果和改進建議可以被應用于對現有制度流程和經營活動的調整和改革,以及這些改進和改制是圍繞同一戰略目標并且相互協調一致

                      4、案例說明

                      4.1案例一

                      “以人為本”一直是諾基亞的經營原則和品牌概念,在這一原則的實踐上,諾基亞也從未讓顧客和企業本身失望過,直至智能機時代的降臨。在事后的很多官方記者招待會上以及多方解讀中,都提及到了“諾基亞沒有做錯什么”、“企業從未改變對待客戶和產品的態度”、“我們發現的時候已經來不及了”、“為什么我們的產品這么快的就被顧客和市場所淘汰了”等疑問。如此嚴重的產品下架和企業失敗,已經不能用單一環節和層面的操作失誤和管理失察來一語帶過。在事后的總結中,企業內部的一致認為是,企業對當時的市場變化的反應遲鈍,對于企業表面層反饋的信息和數據,沒有及時有效的反饋到頂層以及各個相關環節;在應對變化和突發情況時的反應機制和措施不能滿足這一變化的需求,導致了最終的失敗。需要注意的是,諾基亞的失敗是不能由上述理由和原因簡單回答的,實際上從《卓越績效》的角度將,其在穩定經營、持續經營以及發展經營三個方面都出現了嚴重的失誤。但是,不得不說的是,沒有全面、完整、標準且適用的制度和流程,是首當其沖的重要失敗原因。

                      4.2案例二

                      除了有全面、完整、標準且適用的制度和流程的要求以外,各個制度流程和經營活動的協調一致也是非常重要的評價點。以國內專用車市場為例說明,目前專用車市場中的企業呈現多、小、散的競爭格局和市場表現。但是當規模企業(主機廠商等)進入該市場時,其靈活性和反應能力是不能在短時間內與現存的這些小企業(改裝廠商)向抗衡,而且實際上主機廠商也無法簡單地照搬改裝廠商的經營管理戰略和模式。因此,主機廠商往往會遇到頂層設計和組織運行結構與實際市場的不協調的困難,而這種困難的實際表現就是在企業內部會出現頂層和表面層之間會出現斷層(目標和計劃的內容與實際操作的方式發生脫節)甚至的矛盾的(如:頂層設計為服務商;然而表面層只能實現制造、改裝商)。北汽福田在為了解決這一矛盾,搭建了“虛擬事業部SBU”的組織架構,將主機廠商的制造資源和能力結合SBU的靈活和快速的架構和流程架構,以實現在對現有制度流程改變(內部改革各方面成本)最小的前提下,實現了適應顧客和市場。

                      4.3案例三

                      中國的教育培訓市場在新東方等一系列新興企業的出現之前與專用車市場呈現相似的市場表現,呈現多、小、散的特點。各個城市和地區都有各自有口碑和成功小型培訓機構,但是未成規模性的成長。這些小規模的培訓機構抓住了“消費顧客”(家長)對老師教育經驗和學術背景的關注的需求和期望,以一定區域內的名校名師作為企業資源,開展業務。但是存在如下的問題,1、對于資源沒有較強的議價能力;2、資源只能在一定范圍和周期保證穩定性,不能保證資源的可續性;3、“產品與服務”的內容、模式不具有重復和模塊化的特性;4、企業經營強、管理弱的現狀,是的企業在競爭中處于被動地位,實際上是資源的競爭不是企業的競爭。以上原因,很大程度限制了企業的穩定性、持續性和發展能力。新東方的模式是采用標準化、流程化并可持續的內部管理模式,將獲取、搶奪資源變成了“培育”資源的模式;這不僅僅是經營模式的創新和改革,更重要的是管理模式的創新和改革。更系統化、標準化、持久化的模式,為企業提供了穩定的經營環境、可持續經營的資源,進而快速積累了發展經營的基礎和能力。
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